自推行大商务管理体系工作建设以来，城通公司结合在建项目实际，集中优势资源，优化职责权限，坚持健全区域管理体系，创建了工程项目区域商务、财务管理中心，构建匹配公司现有人力资源、适应市场竞争要求的管理模式，充分发挥“中枢功能”，切实提升项目管理效率与效益，进一步推进大商务管理体系建设走深走实，为企业高质量发展打下坚实基础。

以统筹创效为切入点，锚定管理创新“风向标”。城通公司结合企业生产经营实际情况，积极探索，制定印发了《关于实行中铁八局城通公司工程项目区域商务和财务集中管理（试行）的通知》，通过创新设置区域商务、财务管理中心，进一步明晰区域管理中心运作模式、职能定位、管理权限、绩效考核等内容，为全面推广做好工作指引和制度基础。

▲成立组织机构

结合在建项目分布情况，按照“独立核算、资源共享、滚动发展”的目标导向，针对市场开发潜力大、项目类别相近、管理半径不超过2小时车程的同一地区、业主（总包部），统筹局部资源、调配精兵强将，并利用区域优势，充分发挥集群效应，有效提升项目指标筹划能力，全面做实标前成本测算，把控项目过程经济运行，促进施工生产有序可控，实现项目效益管理提升，助力区域滚动开发率先在“自然裂变”产生的项目群所在地区建立区域管理中心，并有计划、有步骤地进行探索和实践。

以考核问效为着力点，激活干事创业“动力源”。优秀的人才队伍是区域管理中心持续健康发展的保证。为此，城通公司结合区域在建项目特点及片区系统人员情况，从人员工作经历、工作业绩等方面进行筛选，通过笔试+面试的公开竞聘方式优中选优组建区域中心人员，尤其是针对区域管理中心总经济师或总会计师，以精业务、懂商务、会管理、严合规、守廉洁为考察重点，在面试流程中增加随机抽题的答辩环节，确保选拔的负责人素质过硬、作风过硬、责任过硬。

▲签订年度《经营业绩责任书》

为了提高区域管理工作人员积极性，城通公司紧扣三项制度改革要求，按照区域设立的管理权限与职责，与区域管理中心签订年度《经营业绩责任书》，进一步明确了考核内容及指标权重、目标值、计分规则以及奖惩等内容，并实行达标考核和末位淘汰制，充分发挥考核“指挥棒”作用。

以提质增效为支撑点，把稳人资建设“方向盘”。为了提高区域管理中心人员素质，城通公司创新教育培训模式，通过平级轮岗、人员借调、跟班学习以及集中培训等方式，培养统筹能力，更新专业知识，提升人员业务水平。

▲业务能力培训

财务系统通过“横向+纵向”轮岗的方式，将机关本部、财务区域管理中心、项目部的年轻骨干财务人员进行互派交流学习，轮岗交流率已达到50%，有效提升了财经人员的专业技能；商务系统开展商务管理专题培训班，邀请外部专家对建设工程全过程造价管控与结算等内容进行教培，指导参培人员拓展增收创效思路。每周由区域管理中心人员结合区域实际情况，通过视频在全公司层面牵头领学和分享业务基础知识和区域资讯，第一时间将区域最新政策、业主标准、财经要求以及市场动态传达给业务人员，实现信息动态共享，促进公司人才队伍协同提升。

通过对所属项目商务、财务系统化、垂直化、集中化的管理模式改革，有效促进区域人力资源高效调配，推动企业降本增效。截至目前，公司共设置3个商务管理中心和4个财务管理中心，减少人力资源占用19人，为企业节约人工成本近300万元。